前阵子有幸听一位领导讲早年间的一个故事，很受启发。

那时北京刚刚开始修1、2号线之后的新地铁。地铁公司要建设，也要运营，需要银行的贷款。北京的地铁常年亏损，财政补贴的金额又是根据亏损金额确定的，很难提前预测，固定资产贷款涉及的各类测算无论如何都不能过关。尽管所有人都知道，有北京市财政在后面支持的地铁项目不会变成不良资产，但出于商业银行的合规性要求，测算不出合理的结果就是存在程序瑕疵，无法通过评审。

这是个无解的死局，事情本身没问题，合规性的门槛就是过不去。

最后的方案是，不做固定资产贷款了，而是尝试给地铁公司申请核定流动资金贷款。

做过公司授信业务的人都知道，在受托支付的要求出台前，早年间的流动资金贷款是贷后监管最宽松的贷款，也不涉及账户的封闭管理，是银行监控难度最大的一种贷款。

固定资产贷款做不了，反而更进一步，再上一步，做流贷。

评审会上的陈述大概是这样的：

1.北京地铁每年都是亏损的，市财政会根据亏损情况全额补贴，确实很难在事先对现金流情况进行可靠的测算，第一还款来源测算出来也很难覆盖贷款本息，因此我们不支持它的固定资产建设需求。

2.反过来说，地铁每年的运营产生亏损，当年运营结束财政予以补贴，这期间地铁的营运资金不够，存在实际的资金缺口，我们在这里介入，给它提供流动资金贷款满足运营期间的实际周转需求。尽管地铁经营是亏损的，但由于北京市财政实力强大，实际的还款风险很小，补贴到位后借款人具备还款的能力。

就这样，看似无解的问题由于向前多迈了一步迎刃而解，一个“红线”式的障碍由于换了一个思路，反而变成了扎扎实实的授信需求。贷款放出去了，收益有了，客户关系维护好了，北京市的基础建设也支持了。

足球比赛有一句话，叫“进攻是最好的防守”。做事情遇到山重水复的死局，不妨放弃解决问题的尝试，再往前多走几步，主动攻出去，也许问题反而不复存在了。

既然守不住，那就不守了，直接攻出去。

这种变通的智慧专属于古典主义信贷员，这种经验的积累书面材料上永远学不来。